年度企业培训方案内容介绍培训机构会员管理
年度企业培训方案内容主要由如下几部分组成：
培训目的
每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训?要达到什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。
培训对象
哪些人是主要培训对象?根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训方案内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。
培训课程
年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。
培训形式
培训形式大体可以分为企业内训和外训两大类，其中企业内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、mba进修、专业会议交流等。
培训内容
培训方案内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
培训讲师
讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。
培训时间
年度企业培训方案的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。
培训费用
预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。如何有效地对培训展开评估？员工与企业的蜜月期最长能够持续多久呢?研究发现非常惊人，答案是40年甚至是50年，但在培训和开发项目的评估中，答案却没有这么乐观了。最新研究表明，至少75%的企业不去评估培训和开发项目的真实效果。现在最常使用的评估办法是结业后的“快乐表单”，它只记录下参加者在即时体验后的意见。愤青们说，参加者就是为了蹭顿好饭。
显然，这还算不上一个有意义的商业表现指标。毕竟爱好并不一定会引发学习。研究表明，事实上人们学习时的快乐程度不足以影响他们随后是否会完善自己的工作实践。
即便到了现在，结果仍然是：在持续的经济动荡中，机构在走形式的培训和开发项目中花费数十亿美元而不做任何努力去调查其影响。很难想象有其他的商业活动会像商业培训一样，支出惊人却鲜有后续服务。不夸张地说，我们已经侥幸了几十年，这个态度维持不了多久了，现在已经不是那个需要承受预算压力和面对呼吁优良透明管理的时代。
总之，关于评估什么，企业领导者们似乎有充分的想法，但关于如何评估他们却并没有达成一致，完全缺乏过程证明，面临的挑战非常大，但它并不意味着难以逾越。事实上，一些简单的指导将会提供坚实的基础。
首先，重中之重在于企业必须参与评估。并且，不是学习本身必须要评估，或者是参与者对“快乐表单”的反应，而是这种学习对业务影响的评估。
其次，确保评估过程要从对业务学习目标相关规定条款的评估开始。为每一项内容设立明确学习目标的条款，这种方式非常直接，但当其被忽视时几乎不可能回头纠正。
再次，要知道观众是谁，他们究竟想了解什么，他们如何协助制定相关数据。在这方面，企业一定要记住。当涉及到数据时，大多数时候并不是越多越好，企业必须要小心，避免依靠个别简单的指数创造一个行业的评估。事实上，将评估过程看做是一种战略工具是必要的，同时企业也该在评估开始前考虑到评估如何能最好地发挥作用。
最后，方法必须符合需求。这似乎显而易见，但总有些评估宁可从诸如投资回报率等某些特定角度来考察，也不愿想方设法满足情境需求。
这些原则的目的是创造一种评估文化，同时其本身也被视为学习的组成部分之一，并且企业期待在评估文化中能确保学习战略决策有据可循，从而能凭自身力量实现企业增值。最后一点非常关键：评估是有意义、有价值的，他们需要提供一部分可以帮助领导明白下一步行动的东西。
综上，培训和开发仍然是任何组织成长的决定性组成部分。我们知道了数量众多却飘渺的精确指标。但如果我们再轻率地维持现状40或50年，不停地投资一个又一个培训项目，却不尝试证明他们在现实和有形条件下的效果，那么整个概念就会偏离。